商業模式,不得不說的五大變化

2016-11-21 11:29 來源:互聯網

商業模式,不得不說的五大變化

縱觀這幾年的商業世界,我們對未來商業模式進行了解讀。

因為愛,舍不得不與你分享

這是最好的時代,這是最壞的時代

這是智慧的時代,這是愚蠢的時代

這是信仰的時期,這是懷疑的時期

……

人們面前有著各樣事物,人們面前一無所有

人們正在直登天堂,人們正在直下地獄

——狄更斯《雙城記》

你以為那個商業模式變了

1、我們處于技術爆炸、轉換迭代的時代

大數據、云計算、物聯網、虛擬現實、3D打印等風起云涌,這些技術跟商業的結合越來越緊密。

二十年前,創業是「一門好買賣」;十年前,創業是「一門好生意」;而現在,創業是一群高知識分子用技術改變世界。

2、商業理解走向「頂層設計導向」

我們對商業、企業的理解從「試錯導向」,開始走向「頂層設計導向」。因此,很多創業和企業變革,都是謀定而后動的。不是不再需要試錯了,而是由于有了頂層設計的思想,試錯的次數大大下降了。

3、邊界被不斷地打破和重構

各種邊界、壁壘、門檻、圍墻,都在被不斷地打破和重構?缃鐚W習、互動、連接,成了所有人的需求。

因為以上這些變化,商業模式也呈現出與以往不同的趨勢。我們縱觀這幾年的商業世界,做出了以下幾點關于未來商業模式的趨勢解讀。如果想從商業模式的視角,對自己的公司、項目和生意進行重構或調整時,必須要注意這幾個趨勢,而不能只停留在過去的認知里。

趨勢一:商業生態

要么構造,要么加入,要么狗帶

企業想要長期在市場中生存下來,只有兩種選擇:構建具備未來巨大價值空間的商業生態,或者加入這類商業生態并在其中做出自己的貢獻。

商業模式設計視角需從「企業內部」、「合作伙伴」不斷擴展到「商業生態」。企業之間在商業模式上越來越不存在秘密,所以一個企業長期在市場上存在的原因只能是:你為這個世界商業生態的進步做出了貢獻。

觀測最近幾年的明星企業,它們都屬于生態型企業,比如小米、樂視、恒大,更不用講百度、阿里巴巴、騰訊、蘋果、Google等互聯網巨頭。他們都是基于整個生態設計商業模式。比如樂視,不管進入哪一個生態,本身的內容積累都可以提升那個生態原有利益相關者的生活、體驗水平或者資源變現效率,這就是樂視的存在對于那個商業生態的價值。

而中小企業也可以有自己的生存之道:打造自己的核心競爭力,加入某一個生態,在那個生態中發揮不可或缺的作用。比如出品小米手環的華米科技,比如加入阿里的菜鳥物流。

趨勢二:技術變革

大數據、云計算和商業模式擦出新火花

廣義的「互聯網+」將成為一個核心的商業模式設計維度。

每一次商業變革時代的大轉換,背后都有技術的巨大拉動。技術的變革,使很多原本不可能或者效率低下的商業模式成為可能。

廣義的「互聯網+」將同時作用于「人與物」、「物與物」、「人與人」的關系。我們已經進入一個真正意義上的「萬物互聯」時代。很多原本我們認為是「隱性」的關系,都將逐漸「顯性化」。

例如,唱吧麥頌KTV。由于唱吧已經有了多年的線上用戶,這些用戶都有地點屬性,只要打開地點熱圖,就可以知道哪些地方是用戶密集的地方,在相應地點開KTV,定向客戶引流,KTV一定門庭若市。

例如,百貨商場。由于百貨商場內存在多種業態(便利店、購物商場、商超百貨、電商等),可以了解任何一個客戶在其不同業態的消費習慣,經過大數據和用戶畫像分析,就可以了解客戶的喜好,對其微信服務號可以進行精準營銷,轉化率提高了好幾倍。

以上兩個都是通過「隱性信息顯性化」所帶來的新商業模式設計。這些顯性的信息將因此而改變企業的研發流程、實時財務、智能制造等環節,對企業整體商業模式都是顛覆性的。

趨勢三:內生金融

肥水盡量不流外人田

內生金融將成為另外一個核心的商業模式設計維度。

內生金融,是指基于企業自身的資產結構、現金流結構,設計金融結構。在外在形式上,體現為產品市場與資本市場的雙輪驅動。

未來企業的商業模式,都需要同時打贏兩場戰爭:產品市場上,獲得用戶的認可;資本市場上,獲得投資者的追捧。資本市場上的設計,和內生金融結構的設計很有關系。

對此星巴克做了很好的示范。其借助「實物期權」的金融設計,實現產品市場和資本市場的同時擴張。

星巴克對新興市場采取的方式是:

首先,由加盟商投入,同時設定幾條增持股份的業績線。

其次,當達到參股業績線時,星巴克可以溢價(一般6-8倍)參股。

最后,當達到控股業績線時,星巴克可以溢價控股,合并報表,直到最終全資控股。

通過這種交易結構的設計,加盟企業達到業績線時,星巴克可以收獲門店業績上漲的溢價空間,并將之體現在上市公司的業績中;如果沒有達到業績線,則不用參股、控股,門店的業績并不反映在上市公司的業績中,因此可以有效控制資本風險。

另外,由于有大批加盟門店在未來有可能轉換為由星巴克參股、控股,或者被星巴克合并到自己上市公司的報表中,因此星巴克的股票在資本市場上就有很好的升值想象空間。星巴克因此可以通過股票換股、收購,來降低收購成本,減少現金流支出。

趨勢四:集權與分權

一夫把關,萬夫「側」開

產業層面的商業模式將分離為超級集權和超級分權。集權是水、電、網絡等基礎設施,分權是連上這個生態網絡的資格。

這股浪潮其實已經開始了好幾年了,蘋果公司「iProduct+APP Store」就是典型:蘋果公司構建了整個移動互聯網的網絡平臺基礎,然后開放接口,第三方軟件開發商可以在上面發布軟件應用并獲得回報。

對于整個平臺的水、電、網絡等基礎設施而言,蘋果在這里面的規則設置、環境凈化等方面非常嚴格,是屬于超級集權的。而在具體的軟件應用上,蘋果則控制好接口,剩下的事情交給第三方軟件開發商,屬于超級分權。

趨勢五:謹慎參股

不參股也能愉快玩耍

企業的邊界沿著業務交易關系和治理交易關系兩個范疇展開,彼此獨立。

「業務交易關系」主要面向交易過程,是針對每一筆交易而言的。可按照交易是否通過市場化定價,將其劃分為市場交易、非市場交易,以及介于這兩者之間的狀態。

「治理交易關系」主要是面向組織,是針對組織的剩余權利(包括收益權和控制權)而言的。按照是否有所有權關系,可劃分為所有權交易、非所有權交易,以及介于這兩者之間的狀態。

傳統做法經常是用治理交易關系控制業務交易關系(特別是頻次高、資產專用性高的交易)。很多企業一談到長期合作,就不假思索地想到參股、控股、合資。

其實很多原本要用治理交易關系(控股、參股等)的設計,都有可能用交易成本更低的業務交易關系來替代。

香港利豐在很長一段時間都沒有自己參股、控股(本質上是治理交易關系)  的工廠,都是沒有股權關系的代工廠。然而其長期經營效率卻保持在市場高水平,原因是采取了一種叫做 30 / 70 的方案(本質上是業務交易關系)。

利豐要占到代工廠 30 - 70% 的產能。高于 30%,是因為利豐必須成為代工廠的單一大客戶,把握主導權;低于 70%,則是讓代工廠留出部分產能去市場上獲取訂單,從而保持市場競爭力。

這種通過資源進行控制的做法,就是擴大了業務交易關系的邊界,同時縮小了治理交易關系的邊界,取得了很好的效果。

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