到底什么是好的賺錢的商業模式?

2019-11-23 11:47 來源:互聯網

一、商業模式的本質

最近幾年,商業模式創新風起云涌,任何新的做法都與商業模式有關。比如:共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。

共享經濟是一種很新的商業模式,它也代表了未來的趨勢:

一是以技術為驅動;

不管是滴滴還是現在的共享單車,它們都具備了強大的信息系統。其應用里的許多資產:汽車、司機以及乘客,你會發現,司機并不是滴滴自己的,全都是由系統來接觸的;我們和司機也不熟,也都是由系統來匹配的。

二是即需即供。

我們以前買一輛車,是自己的資產。而現在,像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。

盡管大家對這些現象耳熟能詳,也聽過很多商業模式的課,但是對于商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時,容易掉進坑里,這主要是由于大家對商業模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

對于商業模式為什么這么做?商業模式為什么好?它跟企業有什么關聯?這些都不是很了解。其實,對于商業模式,我們要關注以下問題:

  1. 商業模式是什么?
  2. 商業模式能幫企業解決什么問題?任何一個好方法,一定是能幫企業解決問題的。但是,不同的方法,能解決的問題不一樣。
  3. 如何描述企業商業模式?
  4. 企業商業模式好不好?怎么看一個企業商業模式的優劣?
  5. 如何優化和設計企業商業模式?
  6. 企業商業模式與企業定位、股權、文化有什么關系?

這些都是關于商業模式我們需要了解的內容。

案例一:打敗可口可樂

可口可樂是美國夢的代表,我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現了許多可樂企業,比如:非?蓸、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

然而,在可口可樂本土美國,有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業這樣做:弄來一臺機器,旁邊有個水瓶,還有蘇打粉。當需要做汽水的時候,按一個按鈕,蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣,有的喜歡檸檬味,有的喜歡草莓味。這臺機器里還有濃縮液,能夠根據你的需求個性化定制,調成不同的味道。這家公司做得很成功,后來在美國納斯達克上市了。

這企業一上市就搶了可口可樂不少份額,可口可樂已經開始關注它了。后來這家企業還做了一個廣告,在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐,而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著:一個家庭5年時間,需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士,看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子,而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環境。

后來可口可樂開始研究這則廣告,試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現,廣告上把可口可樂的商標露了出來,這就構成了侵權,屬于不正當競爭。于是可口可樂就起訴這家企業,結果這家企業竟然還股票大漲。

這是因為小企業原本是在小范圍出名,可口可樂這樣的大公司一起訴,就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產品,覺得還不錯,就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了,改成私下收購,然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出,企業的名氣更大了,股票又是大漲。

這給了我們一些啟示:

1、中國各種飲料(如:涼茶)都做得不錯,但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時,使用的都是一樣的商業模式。

一樣的商業模式,意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業,用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器后,它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當它的商業模式不一樣,意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢,面對這家小企業,優勢也就不存在了。

因為可口可樂的優勢是基于自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時,優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。

3、這種商業模式在可樂這個行業,稱得上創新,但是放寬到整個商業范圍,這種技術在咖啡行業比比皆是。這就是種跨界打擊,把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。

所以,在研究商業模式時,不妨多看看外面的世界,多借鑒其它行業,多嘗試跨界,將競爭對手優勢無效化。

案例二:唱吧(降維攻擊)

有一款APP叫唱吧,前兩年融了幾個億,現在在線下開實體店。實體店最大的成本和難度在于選址。但是對于唱吧來說,選址幾乎是零成本的。

這是因為唱吧有定位功能,大家使用唱吧APP,唱吧公司只要打開后臺,就能知道大家在什么地方經常用唱吧APP唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地,一旦在這聚集地附近開店,這個地方的人流量就會很大。

對于實體店而言,臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面,租金比較便宜,因為它可以實現定向引流。

此外,很多用戶在唱吧APP上唱了很多年,所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候,它能設計你最想要的服務和體驗。

這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。

互聯網時代的商業模式,使用很簡單的移動互聯網技術,這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧,能夠開一個KTV當月就能實現盈利。

現在的企業競爭,全是商業模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂,用的就是與可口可樂不一樣的商業模式;唱吧在線下開KTV,也與傳統企業開KTV不一樣,它通過海量的APP用戶,加上對數據的挖掘,就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業模式的本質上來說,唱吧是以交易結構為切入點,解決企業可持續盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream,還是唱吧,利益相關方都不同,實現的價值也不一樣,盈利的方式全都跟傳統不一樣,這就是商業模式創新導致的結果。

二、商業模式的交易結構

好的商業模式,交易結構很重要。一般有以下兩個特征:

一是企業自身很強大,焦點企業具備可持續盈利的能力;二是與企業合作的利益相關者實力都很強。

同時,商業模式的創新會帶來兩個結果:

一是帶來指數級增長。跟舊的模式相比,增長速度會更快;

二是黑洞效應。能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。比如:當滴滴興起了,以前的黑車司機就不存在了,被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現替代。整個連接在一起,就能實現行業的升級。

因此,商業模式,就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構,實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價一個商業模式好不好,就是在改正的過程中,你所修改的動作能不能讓價值提升,成本節約,增長加速。

好的商業模式是能實現以上三個方向的,不是為了創新而創新。我們真正要做的是,促進企業發展升級的商業模式創新。

交易結構具體包括以下幾點:

  1. 跟誰交易?也就是利益相關者是誰?包括客戶、伙伴、競爭對手等。
  2. 交易什么?你的活動環節和資源能力是什么?
  3. 怎么交易?責、權、利配置。
  4. 如何定價?收入、支出、時點……

當我們在看企業商業模式時,基本是這么一個框架:

原有的模式如何走向新的模式?

在轉換中,一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時,任何企業的變化不止是自己企業的變化,還要帶動一群合作伙伴的變化。此外,當你進行轉變時,你也會做出許多投入。當你轉變時,你的合作伙伴會評估機會成本,只有選擇最優,才會與你的企業一起走向新模式。

案例:

這幾年數字影院代表著未來,但是在前幾年,數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院,需要投入高昂的設備和各種裝修。后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會,將資金拿來投資設備,并把這些設備投入到這些影院幫忙改造,然后只收租金。這對于一些小影院來說,投入大大下降,也順利把舊模式轉換成新模式。

所以當我們在做技術革新時,我們更要考慮、評估,當人們使用這項技術時,人們需要哪些變化?變化的成本會不會太高?如果能降低人們的成本,就能把企業的模式往前推進。

對于企業來說尋找杠桿資產也很重要,就是要找到能為你企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠桿資產,能與大企業有合作關系,可能就會產生一分投入,十倍產出的效果。

另外,尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能?你的用戶通過你的系統能解決什么問題?比如滴滴,不管是司機還是乘客,通過這個系統都能大大降低成本。

三、商業模式大變革

商業模式有大變革,也有微設計。其實對于商業模式來說,不需要追求太大的變化,有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。

商業模式大變革,主要涉及交易結構的兩個問題:

跟誰交易(交易主體)?交易什么(交易內容)?

改變利益相關者、活動環節和資源能力,都屬于商業模式大變革的內容。

1、利益相關者

針對利益相關者,我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者,實現我們的商業模式變化。

在利益相關者里,又有一類叫“關鍵利益相關者”,就是能實現戰略目標,能使商業模式實現質的飛躍的人。對于這一類利益相關者,在商業模式設計里,需要重點關注。

2、活動環節

活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多,這是可以通過商業模式加技術制造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節,效率就能得到提高。

3、資源能力

資源能力可以通過新的商業模式來設計,讓企業的資源能力創造更大價值。

案例:萬科“小股操盤”

萬科以前在一、二線城市發展,近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份,但是能操作整個盤,將其做起來,獲得更多的價值回報。

萬科強的地方在于開發能力,而在二、三線城市的開發商,他們一般只擁有資金和土地,但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上,他們是萬科的“競爭對手”,但在小股操盤模式中,他們卻是萬科的“合作伙伴”。

萬科出小部分資金,占小股份;小開發商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責操盤開發,獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構,這就是萬科的“小股操盤”模式。

對于很多小企業,其實可以盯著大企業,不是為了競爭,而是為了洞悉他們下一步做什么,為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處,不妨可以合作,從競爭對手轉變為合作伙伴。

小企業發展到一定程度時,最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時,都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產,借勢發展。

琢磨商業模式不止是看自己的商業模式,還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的,甚至可以為他們設計商業模式,讓大企業里有自己的一部分。

當我們在設計商業模式時,如果是做大變革,利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析,有可能會產生新的價值。

四、商業模式微設計

在商業模式上,一些微小的設計,尤其是針對企業瓶頸做的小設計,也能創造出巨大的價值。一般通過交易方式(怎么交易)、交易定價(如何定價)來切入商業模式的微設計。

案例一:飛貸

飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳:

第一階段:信貸工廠。

解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業的資料,然后通過篩選,再把用戶推薦給銀行,用戶就能獲得銀行貸款。缺點:需要大量人工,賺錢效率低,規模受限制。

第二階段:將信貸移動互聯網化。

它的做法是研發了飛貸app。由于現在都是采用實名制,有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術,就能判斷一個人是什么行為,能不能貸款。

第三階段:靠技術賺錢,專注金融科技。

它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的,但是他們對用戶的了解相對還不夠,技術相對也薄弱些。引入這家公司,就能為擔保公司提供技術支持,飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候,規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

所以,在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計,盡管動作很小,但是價值很大。這家公司之所以轉變,主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。

技術創新包括:將所有內容數字化;數據實現在線共享;智能化(交互反饋、深度學習、人工智能等)。

而商業模式創新,有三個特點:

一是社交化,順從人性;

二是即需即供,根據使用權定價;

比如以前買車是一次花費幾十萬的資產,而現在使用滴滴,一次交易花一次錢。

三是充分利用杠桿資產與賦能。

比如萬科的“小股操盤”,與二、三線城市的開發商合作,將自己的開發模式復制出去,同時也獲取巨大收益。對于二、三線城市的開發商而言,獲得了萬科大企業的賦能,最后也能收獲豐厚的收益。在交易定價上,也可以實現微設計。

案例二:利樂

早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由于利樂設備價格昂貴,一般要數百萬元,所以一時難以打開市場。

利樂包裝

后來利樂做了個動作,修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備,現在是改用“80/20”的設備投資方案。客戶只要付百分之二十的款,就可以安裝設備,此后4年,只要每年訂購一定量的利樂包裝材料,就可以免交其余的設備款。單單修改了一個定價,就讓利樂打開了市場,并占據中國90%以上的乳業包裝市場。

隨著競爭的進一步加劇,企業為了節約成本,拿出財務報表才發現:最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時,卻發現無法更換了。因為,利樂通過“條形碼灌裝機”的專利,使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設備上使用。

那么更換設備呢?成本更加高昂。此時,牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬,如果更換全部設備,乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法,中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料,源源不斷地為利樂創造利潤。

當然,利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如:“生產過程追蹤模型”技術。

“生產過程追蹤模型”可以實現產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現問題,根據產品所存儲的信息,可以將它的生產過程重新檢查一遍,就能知道是哪一個環節出了差錯,實現了生產過程可視化。

與此同時,生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品范圍,從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業節約了成本,也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。

對于定價,主要是以下幾個關鍵點:

  1. 降低一次性投入,大大節約談判成本;
  2. 新產品的定價,如果太高,難以打開市場。如果太低,難以為利益相關者帶來收益;
  3. “80/20”方案其實也是剃須刀-刀片模式,設備是剃須刀,包裝紙是刀片,兩者形成一種綁定。

所以,應用任何一種商業模式時,需要理解商業模式背后的邏輯。

五、商業模式的三個時代驅動力量

商業模式與時代有關,商業模式的改變背后有著時代驅動的力量。不同時代,商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式,一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式,沒有杠桿效應,價值很有限。后來餐飲出現了相對有杠桿效應的“連鎖”。

所有的連鎖,都需要具備兩個核心競爭力:一是前端標準化;二是后臺能力。

前端標準化是說一家企業的復制能力有多強,開店的時間能否足夠短。復制能力與后臺統一化有關。要知道,當你擁有許多家連鎖店,你的好處會得到擴散,壞處也會得到放大。

餐飲業最忙也是最好的時候,在于飯點,堂食時間。當太忙時,我們需要考慮是否加入工作人員,這會加大人力投入。但是當不在飯點時間,餐飲企業就相對悠閑了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題,這是種行業問題,也是一個行業機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題?

案例一:北京餐飲企業金百萬

金百萬的定位是“社區百姓的中央廚房”,他們創造了一種新品類,叫做“準成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣,由金百萬開發出菜品,備齊原材料和調料,用戶直接按順序放入鍋內即可完成。

很多人不喜歡炒菜煮飯,主要原因在于在炒菜前的一系列準備動作:買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式,能讓用戶只做最后一道工序:簡單的翻炒一下,大大節省了用戶的時間成本,也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間,比如早餐和午餐之間的上午,午餐和晚餐之間的下午,餐廳的廚房都屬于閑時,屬于產能富余,正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

越是傳統的行業,越有機會實現迭代。驅使他們迭代的力量,主要有:

  • 消費升級;
  • 資本推動;

現在好的商業模式一出來,就會有很多資本撲上去。最后演變到企業之間的拼殺,他們的背后都是有資本的力量在驅動的。

  • 技術變革。

很多行業都被技術所改變了,比如外賣的出現,就來自于移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點:一是定位,二是移動支付。

很多企業不一定要研究很深的技術,但是要去了解技術的發展,與行業有關的技術有哪些,F在的技術門檻越來越低,有很多云端技術是大家都可以用的,只是企業比較少關注而已。

由于消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動,一個好的商業模式,用不了幾年又得進行改變。單一的模式,容易被這幾個力量所制約,所以,對模式進行進化迭代很重要。

每一個模式都有自己的特點,難以直接套用到自己的企業,但是,我們是可以去理解整個商業模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等,才能把一個商業模式看得透徹些,不至于掉進坑里。

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